摘要：全面预算管理落实存在难处，使得全面预算管理往往流于形式。而模拟市场交易方式的内部市场化机制，可以将全面预算管理深入贯彻到企业生产经营之中，保证全面预算管理落到实处。
关键词：全面预算管理；内部市场化机制；责任主体；纵向合同；横向合同
一、全面预算管理落实的难处
全面预算管理在企业内部控制管理中发挥着规划、沟通与协调、监控、绩效评估等重要作用，但是由于分散经营的组织单位之间相互提供产品和服务时，往往没有合理的内部转移价格、成本费用核算不准确、各部门的经营目标完成情况缺乏相应的手段进行监督、部门预算绩效评价缺乏客观公正的量化指标，使得全面预算管理往往流于形式。而模拟市场交易方式的内部市场化机制，可以将全面预算管理深入贯彻到企业生产经营之中，保证全面预算管理落到实处。
二、内部市场化机制的优势
内部市场化机制，是以调动职工生产积极性，降低成本，增加效益，优化资源配置，在企业内部模拟市场经济运行规则而创建的一种绩效考核管理模式。供产销系统全员参与，考核到每一个职工，实行考核工资百分制，上不封顶下不保底，做到当日考核当日公布，强化绩效考核激励时效性。这种模式的精髓在于：通过划分核算单元确立责任主体，通过分公司、车间、个人层层核算单元签订“纵向合同”确定责任人，明确任务目标和相应权利，横向核算单元之间通过相互签订“横向合同”确定交易制度，实现市场化交易系统内部闭环监督；按照事先签订的纵向合同规定和横向合同约定的规则执行，制度规范，合同约束；考核手段以量化指标体系为准，尽量减少主观评价，及时计算工资。笔者单位郑州拓洋公司考核体系正是从设计到最终考核结果，实现了透明化、可视化，及时化，的管理格局，利用经济杠杆极大地调动了全体职工的工作积极性，有效降低了生产成本，实现了企业效益最大化。
三、“内部市场化”管理模式的主要做法
1.划分核算单元，确定责任主体。公司纵向到底、横向到边地将分公司、下属生产车间（或部门）、生产车间（或部门）下面的岗位、岗位上的每一位职工均划分为一个个独立的核算单元，各单元自成内部市场交易责任主体，各单元之间从上到下为纵向隶属关系，分公司、部门之间是横向竞争和买卖主体关系。
2.分解公司任务目标，签订“纵向合同”。把公司年度经营指标逐层分解，按照核算单元的隶属关系，从上到下，公司与分公司、分公司与车间、车间与岗位逐级以“发包人”与“承包人”的身份签订纵向承包合同，合同上明确了相应核算单元的任务目标（产量、收率、利润、成本、安全、环保、质量等）及完成任务目标的工资报酬和具体计算方法。根据核算单元责任大小区分考核指标及权重，对分公司、车间等大的核算单元，以效益最大化为原则，把产量、收率、成本等指标综合为一个“利润”指标进行考核，并加大财务指标考核权重；而对职工则加大产量、收率、质量等非财务指标的考核权重，降低利润指标的考核指数。
3.明确内部市场规则，签订“横向合同”。为明确发生业务关系的各分公司、部门核算单元之间的交易规则而签订的购销合同，并把这类合同称之为“横向合同”。购销业务指各核算实体为完成纵向合同中规定的生产任务，对原辅材料、能源动力、劳务、产品、在产品等的买卖业务。合同上明确双方的权利和义务，货物名称，数量，质量要求及保质期，验收标准、方法和异议期，结算方式和期限，违约责任，解决纠纷的方式等内容。
4.建立内部价格体系，确立结算标准。实行市场化模式的必备因素是建成一套相对公平的商品交易价格体系。对不同规格、不同质量的原材料、备品备件、能源供应、在产品、成品及劳务费制定不同的价格，体现“按质论价”价值原则。原材料、成品的价格是根据外部市场行情而确定的，而市场化体系中的两头供应和销售的利润计算是按市场价格，因为降低采购价格是供应部承担的责任，而提高销售价格是销售部应承担的责任。在产品、能源供应、环保排放、成品、劳务费的价格都是根据上工序的成本投入逐步计算得来的。内部市场化各生产单元的利润计算是按计划价格，即不变价格，因为对市场价格的变动生产单位是无法控制的，其利润的高低主要是靠消耗量的控制。
5.配备内部交易工具，确定公平标准。内部市场化交易过程中公平与否的标准依赖于配套齐全的计量工具及必要的检测手段。计量器具的选择、校验、监督由设备部负责，现场管理由生产使用部门负责。计量器具的种类包括各种流量计、计量罐、地池、电子称、方箱等，通过准确的计量，为组织生产和预算绩效考核提供可靠依据。
6.设定内部交易结算手段，实现日清日结。内部核算单元之间完全是模拟市场买卖关系，内部结算采用开具内部发票和转账支票，日清日结。各核算单元之间的货物、能源、环保购销业务，开具购销发票，由各单位核算员凭内部发票定期到内部银行办理转账结算。根据上年各控股（分）公司指标完成情况，结合本年财务预算，制订出各个分公司的年度经营指标，签订生产经营目标责任书，组织各分公司分解车间、岗位签订“纵向合同”，各分公司部门之间签订“横向合同”，实行全员目标责任管理，实行日工资考核制度。各岗位职工对车间下达的生产任务和实际完成情况，核算员根据业绩考核情况定点定时公布数据，有效地破除了平均主义大锅饭现象，形成积极向上的竞争氛围，极大的提高了工作效率。
7.建立内部市场化核算机构，达到预算考核目的。核算机构，可以称为内部银行，是完成内部市场化交易、工资考核的常设机构。核算机构不仅要对每个职工就考核办法及工核算进行培训，达到人人会岗位技术操作而且又会算帐的效果，每天对各核算单元进行考核，考核业绩与工资计算张榜公布，实现业绩与工资及时挂钩。
8.强化预算日常管理、抓好生产过程控制。内部银行实行“五日盘点”制，通过每五天的现场盘点数据，组织各核算单位五日结算一次，月底组织相关部门到生产现场进行全面盘点，按照以存定耗法计算生产所用的每种消耗，合理保证报表的准确性和实时性。内部银行按月每旬编写生产成本简报，较预算、较同期、较历史最优水平进行对比分析，对异常指标分析原因并及时反馈信息，协助生产单位制订改进措施和实施方案，找出与目标成本的差距，对没有完成当期指标的生成单位进行督办，跟踪改进措施，抓好过程控制。不断总结经验、找出差距，促使生产水平持续提高。
9.设立内部仲裁机构，解决日常纠纷。仲裁委员会主任为公司分管生产的副总经理，副主任为总会计师，基本成员为安全生产部经理和内部银行行长。根据仲裁内容不同，分别组织交易部门及相关部门参加仲裁活动。根据纵向合同条款要求、横向合同条款要求和内部市场化相关管理制度，对于所辖范围内各核算单位之间在供产销过程中所产生的数量、质量、交货期限等纠纷进行仲裁。
四、结论
内部市场化机制以现代化信息手段为抓手，围绕企业资源展开全面预算管理，实现企业资源的高效获取、有效配置、管控到位和评估考核的正向激励，进而促进投入产出最优化、价值创造最大化。笔者单位郑州拓洋公司正是通过开展以内部市场化为主体的管理会计创新，企业全面预算管理做到“横向到边、纵向到底”的无缝覆盖，将企业内部责、权、利关系全面规范，使公司综合效益明显提升。
参考文献：
[1]王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2003.
[2]秦艳俊.全面预算管理与内部市场化相结合实现降本增效[J].中外企业家,2014(14).