摘要：伴随着我国经济的持续、高速发展，广大人民群众的生活质量也获得了较大的提升。基于此，人们愈来愈关注社会医疗服务，也对医院的管理、服务水平提出了更高的要求。在这一背景之下，医院的管理人员必须适时转变工作理念，逐步建立起基于全成本核算的绩效管理体系，才能更好地开展内部的各项管理工作，为广大患者提供更加优质的就诊服务。本文基于我国医院的绩效管理现状，探讨了全成本核算模式之上的绩效管理体系的构建策略，希望可以有助于我国医疗事业的长效发展。
关键词：医院全成本核算；绩效管理体系；现存问题；构建策略
现阶段，伴随着广大人民生活质量的不断提升，我国的社会公共服务也迈进了新的平台。在这一背景下，医院必须全面探索全成本核算与绩效管理体系之间的内在联系，从而探索出一条提升绩效管理工作开展有效性的新道路，才能满足人民不断提升的医疗诉求，实现自身经济效益以及社会价值的最大化。所以，探究医院全成本核算模式下绩效管理体系的具体构建策略，对于我国人民生活质量的提升，以及医疗事业的长效发展，有着不容忽视的重要价值。
一、医院全成本核算概述
1.基本涵义
所谓的全成本核算，是源于企业的成本管理理念所形成的一种成本管控模式，这一模式贯穿了医院管理工作开展的始末，涉及到所有部门的所有事务，并且落实了“受益者承担成本”的具体原则：首先，在全成本核算模式之下，医院的不同支出以及责任成本可以归结到具体的成本对象身上，将会大大降低财务工作中错误、重复、遗漏等现象出现的概率。其次，医院内部的价值补偿范围、医疗费用的标准就更具规范性、科学性，同时也为医院内部的各项决策提供了强有力的数据支持。最后，全成本核算还为政府层面的监督、管理工作提供了一定的便利，是构建和谐社会的重要管理举措。借助于全成本核算模式，医院管理者可以实时了解并且落实不同对象、不同环节的具体耗费情况，从而为其总成本计算、核算工作的开展打下坚实的基础[1]。
2.核算流程
全成本核算工作的开展，离不开一套完善的工作流程，这也是医院其他管理事务得以有序、高效开展的重要基础。现阶段，我国各医院普遍应用的全成本核算模式就涵盖了临床科室全成本数据的收集、整合、核算；固定资产折旧的费用（不包含项目补助以及科研支出）；无形资产摊销等，其核算工作的开展，主要参照如下流程：首先，需要对科室的性质进行科学、合理的划分，一般情况下，医院管理者会以科室的服务对象特性，将其分为管理类科室、辅助类科室、技术类科室以及临床服务类科室。其次，在不同科室划分的基础上，将其成本支出划分为人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销成本、提取医疗风险基金费用以及其他费用。需要注意的是，这些成本的核算工作还应当注重对其性质的区分[2]：（1）针对部分可以直接计入的成本，就可以采用基础的数据收集、整合以及核算模式。（2）但是针对一些不能直接计入的间接成本，首先需求按照一定的标准与程序，将其转化为可直接计入成本，然后再做处理。（3）除此之外，无形资产的摊销所参考的指标十分多元，包括人员的配备比重、占地的面积大小、内部服务工作的价值区间……（4）需要相关人员结合医院的具体情况，有针对性的选取分摊指标，提升全成本核算工作开展的质量与效率。最后，应当逐步构建起符合医院实际情况的全成本三级分摊核算体系流程。①管理类科室一级分摊涵盖了医院内部后勤保障类科室的费用支出情况，这一领域人员经费的分摊应当以人员比重为主要标准，而一些空调费用、供暖费用的核算则需要参照不同科室的门诊量和住院量等时效指标。②针对以医疗辅助类科室为代表的临床服务主体，分摊的成本对象涉及到医疗辅助所支出的直接成本与间接成本，具体的费用分摊也可以以门诊人次、比重等为参考标准。③针对以临床科室为代表的医技类成本，一般会借助于对不同主体工作量的统计，以及以此为基础所产生的收入比重进行核算[3]。总而言之，这三级分摊方案互为基础，共同构建起了全成本三级分摊核算体系流程。
二、全成本核算中绩效管理体系的构建价值探析
1.提升医院管理质量
就医院各项事务的开展状况来看，全成本核算工作与绩效管理体系的建立并不是完全独立的两个部分，它们之间有着不容忽视的紧密联系：（1）无论是医院内部财务指标的确立，考核标准的制定，还是其考核方式方法的选用，都必须借助于全成本核算工作所给予的数据支持。（2）全成本核算工作的科学性、系统性特征的展现，也必须借助于医院绩效的合理分配，即让全体工作人员感受到其工作的价值所在，医院整体才能获得高质、高效的发展。
2.激励医院工作人员
现阶段，在各个医院内部普遍存在着相关人员工作热情不高、服务态度不好、发展意识欠缺等问题，使得各项事务的开展都处于一个“松懈”的状态。究其原因，很大程度上在于相关医院并未建立起一套完善的绩效管理体系，所以工作人员的个人价值并未得到充分的展现。而如果可以借助于全成本核算模式，建立起与之相匹配的绩效管理体系，那么将可以大大提升医院工作人员学习理论知识、加强专业实践、提升服务能力的主动性，使其可以更加积极、热情的投入到自我的完善以及医院的各项事务中来，成为相关规章制度的践行者、宣传者，在医院内部营造起良好的工作氛围，促进其各项事务的有序、高效开展[4]。
3.提升内部管理效率
在医院全成本核算模式之上建立的绩效管理体系的落实，可以帮助医院领导者、管理者及时发现其工作开展的问题所在，例如人员配备不合理、奖惩制度不科学、评估体系不完善等，从而更有针对性的转变管理理念、调整管理思路、创新管理方法，确保管理工作的开展可以同医院发展需求契合。更重要的是，其内部管理人员的工作成果得到了有效的评估，所以他们也可以充分发挥自身的潜能，更加积极地投身于医院医疗服务与卫生服务工作，助力我国医疗事业的长效发展。
三、医院全成本核算管理中的绩效管理体系构建策略
1.明确不同主体的地位
这一绩效管理体系的构建、完善以及落实，要求医院必须明确在相关工作开展过程中的管理主体以及核算主体，从而将不同环节的管控责任落到实处。但现实情况在于，许多医院都存在着主体定位不明确的管理问题，所以不同职能部门的管理主体同其所担负的管理职责有着较大的出入。这样极易在不同部门或者是管理环节中出现职能的重叠、缺失等问题，所以绩效管理体系的构建价值也就大打折扣[5]。针对这一普遍存在的问题，医院应当建立起一套完善的管理体系，以制度的形式明确不同岗位的具体工作内容以及不同主体所担负的工作职责。在此基础上，逐步建立起覆盖较广的工作成果评价体系、人员工作效率评估体系、报告编制流程等，为其绩效管理工作有效性的提升奠定良好的基础。
2.建立健全管理制度
制度的建立、完善以及创新，是任何一项工作得以长效、高质开展的根本性保障。就医院内部绩效管理体系的构建来看，科学的评价制度无疑是最为基础，也是最为重要的一个环节。基于此，医院应当在积极借鉴其他主体先进经验的基础上，充分彰显其内部管控的特色，从而建立起一套公平、公开的评价制度。具体来说，该制度涵盖了绩效评估指标、内容、绩效评价方法等要素，即应当确保人员绩效评估指标的合理性，评估方法的科学性以及评估过程的公开性，从而让广大人员更加认同评估工作的开展价值，减少不必要的管理阻力。
3.不断完善绩效评价体系
绩效评价体系的完善，是医院绩效管理体系构建过程中的重要着眼点与入手点，要考核医院全成本核算指标，对科室成本、病种成本、床日成本、诊疗成本等，进行定额管理总额控制，提高医院经济工作效率，综合考虑以下情况：（1）众所周知，医疗工作涉及到较多的社会领域以及公共事务，所以对其的管理也呈现出繁杂、繁复等特征。更重要的是，不同类型的医院，或者是同一医院中的不同部门，它们所涉及到的工作内容以及工作人员所承担的社会职责也不尽相同。因此，可以在其内部建立以院长为中心的成本核算与绩效管理领导小组，明确不同主体的责任与权限，全面收集、合理整合、科学分析、高效利用核算过程中所涉及的数据。（2）在此基础上，医院内部绩效评价体系的构建，必须要凸显出医院整体的工作开展特点，并且有效融合不同部门在医院运行过程中的角色定位，从而制定出立体化、差异化、人性化的绩效评价体系，促进医院整体的长效、稳定发展。（3）而就人员评价机制来看，需要考虑到不同科室不同岗位工作人员所承担的社会责任，并且在原有机制的基础上循序渐进的改善其问题，落实财务指标、患者指标、业务流程指标、学习与成长指标这四个重要评判要素，并且以平衡记分卡作为绩效评价的基本方法，从而建立起一套层次清晰、内容明确的绩效考核体系。
4.加大专业化人才的培养力度
人才是一项工作得以有序、高效开展的最为基础，也是最为重要的一个要素，所以就医院内部绩效管理体系的构建工作来说，离不开一支高素质的专业人才队伍。这一目的的实现：（1）需要医院把好“用人关”，明确不同岗位的工作标准以及用人门槛，避免出现“任人唯亲”的不良现象，最终建立起专门化的绩效管理部门，从源头处提升管理工作的科学性与有效性[6]。（2）在相关人员正式上岗之前，医院应当加大对其的专业理论指导以及实践培训力度，使其可以掌握到更多同其工作岗位相对接的理论知识，具备更高的专业素质与业务能力。（3）医院还应当注重相关人员的职业规划与发展问题，为其自我的完善提供更加广阔的平台。例如，医院可以定期聘请管理领域的专家学者，向广大人员介绍一些先进的管理理念以及科学的管理技能，从而确保广大管理人员处于不断学习、不断提升自我的状态，在医院内部营造起积极、向上的工作氛围。
5.重视奖惩制度的完善与落实
现阶段普遍存在的医院相关人员工作热情不高、服务态度不好、发展意识欠缺等问题，很大程度上是源于医院内部奖惩制度的缺失。作为医院的一名工作人员，只有其工作成果得到了物质或者是精神上的奖励，他们才可以更加积极、主动的投身于医院的各项事务中来。（1）择优奖励。针对那些工作效率较高、服务态度良好、患者评价较高的工作人员，无论其处于哪一个部门或者是层级，都应当给予一定的奖励。（2）严惩消极怠工。如果出现了消极对待工作、服务态度欠佳等问题，医院也必须及时给予处理，做到赏罚分明。（3）完善制度。绩效管理软件系统中，岗位系数、点值分配上，有利于在医院内部营造起良性的竞争氛围，促进不同岗位的工作人员完善自我、提升自我，确保绩效管理体系构建价值的有效实现。所以，在绩效管理体系的基础上，医院还应当建立起一套完善的奖惩制度。
四、结束语
医院绩效管理体系的构建状况如何，在很大程度上影响着其整体的运行状况以及发展前景，深刻关系着我国医疗事业的发展动向。医院管理者基于全成本核算，应当从明确不同主体的地位、建立健全管理制度、不断完善绩效评价体系、加大专业化人才的培养力度以及重视奖惩制度的完善与落实等层面入手，不断提升绩效管理工作开展的科学性、有效性，助力我国医疗事业的长效发展。
参考文献
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[6]韦健，王晓飞，蔡晓锋.新财务会计制度下医院成本核算的探讨与实践[J].中国医院管理，2012，（4）：48-49.